CRE，你可以說他是一個崗位，也可以是一套技術體系，也可以是一種管理模式，但是最重要的，對于客戶來說，它是一種具備更優(yōu)體驗的服務模式。也可以看到云廠商是多么重視客戶服務體驗和質(zhì)量。

　　我認為，客戶的感受和體驗，才是決定一家云廠商口碑的最關鍵因素，不重視客戶服務，就等于砸自己的口碑和招牌，產(chǎn)品做的再好也沒用。

　　今天，我把這個話題重新拿出來說，是因為最近經(jīng)歷的一些問題，讓我深刻的感受到，時代在發(fā)展，技術在進步，合作在深入，但是我們公有云的服務模式明顯滯后了。
 

 

　　先說說背景是什么

　　當前，我們打開任何一家公有云的網(wǎng)站，他們所能提供的服務都是極大豐富的，對于很多通用產(chǎn)品，從滿足一般功能、性能以及穩(wěn)定性的角度，都沒有問題。

　　還有基于大規(guī)模計算能力的AI產(chǎn)品，無論是從人力投入，還是資源投入，一般的公司都極少再花費巨大的成本從頭建設，從零做起。

　　我們也是如此。

　　所以，我們現(xiàn)在說的業(yè)務上云，已經(jīng)是業(yè)務技術架構與豐富的云產(chǎn)品服務全面融合的模式，這早已遠遠超出原來基礎設施上云的范疇。

　　這樣的變化帶來的挑戰(zhàn)是什么呢？

　　我們知道，基礎設施很重要，但是它的維護形態(tài)相對固定，就是設備和配置問題，一般出現(xiàn)問題，這個事情一般就由雙方的系統(tǒng)運維對接完成即可，無需業(yè)務關注。

　　但是，一旦涉及到業(yè)務架構層面，就必然會涌現(xiàn)出大量技術細節(jié)上的對接需求，這個事情的處理就得上升到業(yè)務和技術層面去溝通，而不是運維對接就能解決的。同時，會涉及不同的產(chǎn)品線的N多產(chǎn)品，甚至會交叉產(chǎn)生大量的需求和問題。

　　無論是技術層面和是溝通協(xié)作層面，已經(jīng)從原來僅僅是雙方運維點對點協(xié)作模式，演變成了業(yè)務技術和云產(chǎn)品技術的多對多網(wǎng)狀協(xié)作模式。

　　很顯然，原來的技術支持模式也需要跟著改變。

　　當前，通常的售后支持，接口統(tǒng)一，你問什么問題，我就回答什么問題，能馬上解決的就馬上解決，不能解決的就轉(zhuǎn)到后端處理，承諾多長時間內(nèi)給出答復。

　　一般問題還好，但要是大問題，業(yè)務掛了，我都火燒眉毛了，你還跟個機器人一樣，我問啥你說啥，或者還要催著后端處理，你先等著，這個體驗就非常差了。

　　現(xiàn)在大家已經(jīng)意識到這個問題，在溝通時也會同步拉上產(chǎn)品進行交流，但是這樣做很多情況下只是解決表面問題，并沒有解決根本問題。

　　這里所說的根本問題就是，客戶服務意識，簡單來講，早期的售后支持人員，也就是基礎設施的售后，大多具備很好服務意識，也有嚴格的流程標準約束，同時對其的考核很大程度上也取決于客戶滿意度。

　　但是在后端的產(chǎn)品技術，大多數(shù)研發(fā)出身，技術功底好，解決技術問題一流，但他們不對客戶服務負責，不對客戶問題負責，也不對客戶滿意度負責，在絕大多數(shù)后端產(chǎn)品技術意識里，我只對內(nèi)部對我的要求負責，只對我負責的技術問題負責。

　　技術問題≠客戶問題，這個Gap還是很大的，仔細體會，不細講。
 

 

　　這就會造成，有時候在解決問題或者需求溝通時，產(chǎn)品技術雖然在線，雖然在客戶現(xiàn)場，但是溝通完就溝通完了，離開現(xiàn)場后，后續(xù)的計劃、Action以及反饋，很難得到后續(xù)的有效反饋。

　　所以，我為什么說，把人拉到一個群里，拉到客戶現(xiàn)場，其實是治標不治本的，沒形成意識，沒有完善的服務標準遵從，沒有考核機制約束，沒有長期的培訓和宣貫，我只能說，路還長著呢。

　　上面算是問題場景的分享，說是吐槽也可以，但是只提問題，不講解決方案就是瞎BB，也不符合我的風格，所以建議還是得提。

　　提點建議

　　其實，如果上面那些問題能看明白，解決方案正常都可以想的到。

　　第一，客戶第一的服務意識，以及文化建設，這個問題，不是點上的問題，不是說售后支持不到位，也不能單純說產(chǎn)品缺少客戶服務意識，這是個面上的問題。

　　所以，要自上而下建立客戶服務意識，以客戶為中心，對客戶滿意度負責，然后不斷的宣傳，不斷改進，不斷從問題中反思和總結。

　　做toB的產(chǎn)品，從產(chǎn)品設計之初，到產(chǎn)品交付給客戶，再到后續(xù)的持續(xù)運營，都要體現(xiàn)出這種服務意識。

　　千萬不要腳痛醫(yī)腳，頭疼醫(yī)頭，問題在售后這里暴露出來，就逮住售后這個點做整改，或者哪個產(chǎn)品出問題，就逮著哪個產(chǎn)品做整改，這些手段可能短期有效，但是長期仍然不解決問題，甚至產(chǎn)品技術人員從客戶群里退出來，從客戶現(xiàn)場回到研發(fā)環(huán)境中，原來是什么樣，還是什么樣子。
 

 

　　第二，產(chǎn)品服務體系要建立，至少原來那種單一接口，問題逐層傳遞的方式要打破，如果上面客戶意識宣傳和培訓到位，這時就可以在產(chǎn)品技術團隊中，成立產(chǎn)品售后支持，當然安排專職人員也好，或者研發(fā)內(nèi)部輪崗也好，必須要有這樣的角色和崗位，他的作用就是快速響應支持，直接面對客戶，同時，至少要對這個產(chǎn)品的客戶滿意度負責。

　　研發(fā)經(jīng)過內(nèi)部輪轉(zhuǎn)之后，真切的感受到客戶的訴求是什么，有了客戶意識的感覺，再去做產(chǎn)品，做出來的體驗可能也是不一樣的。

　　第三，反向考核體系的建立，客戶問題的SLA響應和解決，客戶需求反饋的效率，客戶滿意度的反饋，等等，要形成反向考核機制，不能只考核一線的人。

　　意識的加強，再加上合理的考核機制，前后端就更容易齊心協(xié)力，朝著一個目標走。

　　第四，原有售后崗位的角色轉(zhuǎn)變，一方面，這批售后都有很好的服務意識和經(jīng)驗，他們的客戶服務經(jīng)驗要固化和提煉，然后作為火花去燎原。

　　同時，這部分角色的能力要拓展，不能僅僅停留在原來基礎設施的服務支持方面，產(chǎn)品知識面要更廣，這樣面對客戶常見問題，才不至于一問就懵逼。

　　第五，服務經(jīng)理崗位設定，角色提升，對于溝通協(xié)作能力比較強售后人員，可以培訓提升為服務經(jīng)理這樣的角色，不對某一具體產(chǎn)品負責，但是對客戶滿意度負責，貼著客戶走，深切的了解和理解客戶的痛點和需求。當然，要有足夠的授權，能夠調(diào)動后端資源。

　　服務經(jīng)理要專職一對一，貼著客戶走，產(chǎn)品服務團隊，可以一對多，他們的角色更多的解決問題，但是解決問題的層面要提升，意識要提升，這個就要靠前面第一、二條講的機制來保證。兩個體系中的人員形成虛擬團隊，服務經(jīng)理對虛擬團隊成員的績效有足夠的建議權，甚至是否定權。

　　第六，對產(chǎn)品形成共性的可服務約束要求。技術上，產(chǎn)品必須要具備容災和快速快速切換能力，方便的可運維能力等等，這種toB平臺類的產(chǎn)品，如果這個能力都不具備，我認為都不應該上線。

　　管理上，要求產(chǎn)品與客戶一起，必須制定各類事件的應急響應預案，SLA響應機制，同時要與客戶定期進行演練，沒有演練的預案就是耍流氓，無論是誰，都是流氓。

　　溝通機制上，每周、每月、每Q，每半年的定期溝通，短期的問題和需求跟進，中期的改進措施落地，長期的產(chǎn)品技術方向規(guī)劃，這些都需要有例行、高效且目標一致的溝通來保障。

　　第七，重視客戶感受，跟解決問題一樣重要，問題解決了，需求完成了，不代表客戶就一定滿意。感受這個事情比較感性，我擺在這里，不多說，能理解的自然會理解，不理解的說再多也沒有，如果真重視感受了，這個問題也就不是問題了。